СТАТЬИ

Два навыка хорошего руководителя

 

«Кто такой хороший руководитель?», - этот вопрос мы задаем на каждом тренинге по оперативному управлению.

 

Вот какие ответы мы слышим:

  • Руководитель, который знает свое дело

  • Руководитель, который мотивируют и вдохновляет

  • Руководитель, который задает командный дух

  • Руководитель, который ставит цели…

Все верно. Однако есть ключевой ответ на этот вопрос.

Хороший руководитель = результативный руководитель. Он обеспечивает результат, который от него ждет компания:

  • Доход

  • Созданный и выведенный на рынок новый продукт

  • Количество лидов

  • Бесперебойную работу оборудования…

 

Управление начинается с ответа на вопрос: «За какой измеримый результат я отвечаю?». Измеримый – это значит, у него есть единица измерения: штуки, деньги, доля, часы и т.п.

Для того, чтобы достигать результат, руководителю нужно ДВА НАВЫКА:

1.     Ставить задачи

2.     Контролировать их выполнение

Все остальные навыки (мотивация, поддержка, создание команды, подбор людей…) – вспомогательные. Они нужны для того, чтобы поставленные руководителем задачи выполнялись.

 

Суть оперативного управления очень проста: ЗАДАЧА-КОНТРОЛЬ.

 

ЗАДАЧИ.

Ежедневно руководители обращаются к своим подчиненным с десятками и сотнями поручений – задач. Часть из этих задач будет выполнена быстро и качественно, часть – с ошибками, часть – не выполнена вовсе.

Это зависит от того, поймут ли сотрудники, что от них хотят в результате.

Проблема заключается в том, что некоторые руководители сами не знают, что они хотят.

-      «Обзвони всех клиентов, которые не пришли на встречу»

-      «Дай мне данные о людях, которые переехали в Москву»

-      «Дай идеи по оптимизации процесса работы»

О чем эти задачи? Чем они должны закончиться?. Даже очень ответственный сотрудник рискует прийти не с тем результатом.

Чтобы обеспечить верное понимание вашей задачи, соблюдайте ТРИ ПРАВИЛА.

 

Правило № 1: ЛЮБАЯ ЗАДАЧА ДОЛЖНА ЗАКАНЧИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОМ

Прежде чем вы начнете разговор со своим подчиненным, решите, какой РЕЗУЛЬТАТ Вам от него нужен?

-      Увеличить долю клиентов, согласившихся на встречу до 50% (половина из звонивших должна согласиться)

-      Придумай план, как сделать так, чтобы заявки мы обрабатывали за 20 минут, а не за 40, как сейчас.
 

Правило № 2. Проговорите этот результат сначала себе, и только потом – подчиненному.

Если Вы не знаете, какой результат Вам нужен или не можете выразить его словами – не вините потом Ваших сотрудников в том, что они к этому результату не придут.

 

Правило № 3. Начинайте озвучивать задачу с результата

Вы можете сами выбирать, насколько детально рассказывать вашему сотруднику, как прийти к результату. Главное, всегда фиксируйте результат и требуйте выполнить именно его.

 

КОНТРОЛЬ.

Если Вы хотите чем-то управлять – контролируйте это.

-      Хотите управлять доходом– считайте, сколько денег приходит в компанию, кто их «приносит» и за что

-      Хотите управлять развитием сотрудников – проверяйте уровень их навыков 

-      Хотите управлять скоростью работы – измеряйте, сколько времени уходит на выполнение задач

 

Контролировать – это значит проверять достижение результата в точках, в которых вы можете на этот результат повлиять. Мы видели руководителей, которые 15 июня не могли сказать, каких результатов они достигли за май. В июне НЕВОЗМОЖНО повлиять на результаты мая. Т.е. никакого управления не будет. Результаты будут сами по себе, ежедневные решения руководителя – сами по себе.

Если вы ставите задачу сотруднику, определите, когда вы будете проверять достижение результатов. Отслеживайте это движение к результату постоянно. Не ждите завершения сроков задачи. Потом будет поздно.

 

ВОТ ПЯТЬ ПРАВИЛ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ:

1. Контролируйте РЕЗУЛЬТАТЫ, а не процесс (не то, как «идут дела», а то, какие результаты достигнуты).

2. Контролируйте только то, что действительно ВАЖНО (выберите 3-5 важных параметров результата, не путайте контроль со статистикой)

3. Контролировать можно только то, что можно измерить (в цифрах, процентах, баллах, уровнях и т.п.).

4. Контроль должен быть регулярным (решите для себя сами: каждый день, неделю или месяц)

5. Вы-руководитель, поэтому осуществляйте контроль через подчиненных: они должны отражать в своих отчетах или рассказывать Вам устно о достигнутых измеримых результатах.

 

Ставьте задачи, контролируйте результат, помните, ЗАЧЕМ вы все это делаете, и вы – хороший руководитель.

 

 

Наш тренинг по этой теме  – «Навыки оперативного управления».

 

 

Бирюзовые организации. Не спешите.

 

В прошлом году на российский рынок вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

 

В этой книге автор рассказал о «Бирюзовых организациях».

Бирюзовые организации – это такие компании, которые:

  • Предоставили своим сотрудникам максимальную свободу в принятии решений (от определения размера своей заработной платы до разработки стратегии развития бизнеса).

  • Ушли от привычной иерархичной системы управления, сделали ее максимально плоской

  • Постарались сделать своих сотрудников счастливыми

Книга Лалу стала бестселлером. Примеры, описанные Лалу, были такими детальными и яркими, что начать жить по-другому захотелось многим. Сейчас мы наблюдаем страстное увлечение «бирюзой».

Возможно, вы не увидели это в книге Лалу, а возможно он об этом и не писал, но кроме постоянного праздника и свободы в бирюзовых организациях есть вот что:

  • Очень-очень-очень тщательный отбор кандидатов. В такие компании берут только таких сотрудников, которые способны быть самостоятельными, учитывать интересы компании, а не только свои, ответственны (на деле, а не на словах). Денис Баке, основатель одной из бирюзовых организаций AES, приводит пример, как из 5 000 сотрудников одного из филиалов компании он оставил только 500! Эти 500 начали давать результат в 2 раза выше, чем раньше делали 5 000.

  • Четкое понимание того, что компании нужна ПРИБЫЛЬ. Прибыль – не вопрос для обсуждения. Она просто должна быть. Всегда. Она нужна компании, как воздух. Без нее ничего нельзя сделать. «Выжившие», не ушедшие с рынка и не продавшиеся другим бирюзовые компании – очень прибыльны.

  • Четкая, конкретная, строго соблюдаемая система ценностей. Есть ответ на вопрос: «Зачем существует наша компания?». Есть нерушимые принципы работы, от которой основатели, руководители и сотрудники компании не отступают. Денис Баке рассказывает о том, что он несколько месяцев не мог получить инвестиции на развитие бизнеса, потому что в ключевые документы компании записал принципы ее работы (честность, справедливость, удовольствие). Не мог получить, но принципы не поменял. Несколько раз Совет Директоров предлагал ему уволиться, акции АES несколько раз сильно падали. Баке остался верен принципам.

Итак, в «Бирюзовых организациях» идет тщательный отбор сотрудников, они прибыльны и в основе их работы лежит прочная система ценностей - ответ на вопрос: «Зачем мы работаем?». 

 

Большинство компаний не задумываются, что может случиться, если начать внедрять «бирюзу» преждевременно, не обеспечив себе эти три ключевых фактора: людей, прибыль и ценности.

 

 1. Не те люди

Вы можете предоставить Вашим сотрудникам максимальную свободу. Воспользуются они ею в соответствии со своими представлениями об ответственности и результате.

Например, в одной известной «бирюзовой» продуктовой розничной сети, руководитель которой говорит о том, что во главе угла они ставят клиента, более свежее по дате выпуска молоко «прячут» за менее свежим. Это делают «самостоятельные» продавцы в магазинах. Наверняка, они хотят, как лучше…

 2. Нет пронизывающей всю компанию направленности на результат

Если Ваши сотрудники не знают, как обеспечить прибыль компании, не считают деньги компании, не ставят перед собой полезные для компании цели и не отвечают за них, то значит, они ничего не отдают вашему бизнесу. Когда человек не умеет «отдавать», он будет только брать.

Мы видели компании, в которых за прибыль по-настоящему отвечал только генеральный директор, а остальная сотня или тысяча сотрудников просто «работу работала». Когда в таких компаниях начинала вводиться «бирюза», люди почти прекращали работать: они с удовольствием занимались переоборудованием офиса (чтобы в нем было радостно работать), улыбались коллегам, генерили новые «бирюзовые инициативы»… Одним словом, это был прекрасный, веселый, душевный…. детский сад! «Дети» иногда капризничали и требовали еще добавить «бирюзы».

 

 3. Нет системы ценностей

Зачем существует Ваша компания? Могут ли сотрудники Вашей компании ответить на этот вопрос одинаково?

Если Вы не знаете, ради чего Вы существуете, то у Вас нет прочной основы для принятия решений:

  • Дать клиенту скидку или не дать?

  • Какого сотрудника взять на работу?

  • Согласиться на идею сотрудника открыть новый филиал в другом городе?

  • Расширять бизнес или нет?

Есть два пути, чтобы искать ответы на эти вопросы:

  • В регламентах, инструкциях и зафиксированных планах компании

  • Опираясь на свои ценностные представления

В «бирюзовых организациях» нет многочисленных инструкций (иначе не было бы и свободы), значит, должна быть прочная единая система представлений - «на основании чего я делаю тот или иной выбор».

Если ее нет, у Вас и у Ваших сотрудников не будет единой точки отсчета.

Это приведет к тому, что самостоятельные решения будут вызывать споры, долго не реализовываться или уводить компанию от ее целей.

 

Не торопитесь строить «бирюзовую организацию», пока не убедитесь что вы и ваши сотрудники к ней готовы.

 

Проверить эту готовность можно с помощью  «Диагностика 3 ключа»

 

О чем говорят ваши сотрудники?

 

Большинство руководителей, с которыми мы работаем, хотят, чтобы их сотрудники были мотивированны.

Иными словами, чтобы они хотели работать и были инициативны.

 

Существует три уровня мотивации, на которых могут находится ваши сотрудники.

УРОВЕНЬ I.  БАЗОВЫЙ

На этом уровне сотрудником движет вопрос: «Что я получу?».  Людям важно, сколько и за что они будут получать, смогут ли они сделать карьеру, будет ли возможность нормально отдыхать и т.п. 

Если ваши сотрудники ходят на работу для того, чтобы зарабатывать деньги, получить новую должность, обеспечить семью и т.п., то они находятся на базовом уровне мотивации.

УРОВЕНЬ II. УВЛЕЧЕННОСТЬ

На этом уровне человеку важно получить ответ на вопрос: «То, что я делаю, -  это мне интересно?».

Людям на уровне увлеченности важно ставить интересные цели в работе и добиваться их. Их увлекает сама деятельность, они чувствуют, что раскрываются и реализуются в ней.  Таки люди направлены на то, чтобы улучшать свою работу, придумывать новое и увлекать других.

Если ваши сотрудники ходят на работу, потому что «это интересно», «перед нами стоят новые захватывающие цели» и «мы придумали новый метод – надо его опробовать», то они находятся на уровне увлеченности.

 

УРОВЕНЬ III. СМЫСЛ

На этом уровне важен вопрос: «Что я даю? Какую пользу я приношу?». На уровне смысла человеку важно не только получать и не только интересно работать, но и отдавать. Если вашими сотрудниками движет ИДЕЯ (сделать город красивым, сделать обучение доступным, помочь компании добиться успеха и т.п.), то они находятся на уровне смысла.

Чем выше уровень мотивации, тем активней, профессиональней и с большей ответственностью будет работать ваш сотрудник.

Как узнать, на каком уровне мотивации находятся ваши сотрудники?

Есть много способов это сделать, но здесь мы расскажем о самом простом из них. Послушайте, о чем говорят ваши сотрудники! Прислушайтесь к их разговорам друг с другом, во время отдыха, обеда, по дороге домой.

 

Если все разговоры сотрудника связаны с:

  • Нерабочими темами: дети, дом, отпуск, дача

  • Обсуждением проблем на работе: несправедливый руководитель, маленькая премия, новые неудобные правила

  • Рассказами о себе: своих успехах, своих заработках, своих «подвигах»

Скорее всего, такой сотрудник находится на БАЗОВОМ УРОВНЕ МОТИВАЦИИ

 

Если ваш сотрудник разговаривает:

  • О деле: о достижениях в работе, о неудачах, о решениях

  • О проблемах, связанных с реализацией задач или проекта. При этом (это важно!) говорит о проблемах с азартом и даже с каким-то восторгом.

  • О своих идеях, предложениях, экспериментах

 

То он находится на уровне УВЛЕЧННОСТИ

 

Если ваш сотрудник:

  • Спрашивает, чем он может быть полезен

  • Интересуется тем, как его работа влияет на общий результат

  • Готов участвовать в проектах и делах, которые нужны компании в целом

  • Обсуждает идеи и решения, от которых «выиграют все»

Это значит, что ему важен СМЫСЛ.

Будьте внимательны: не делайте выводы на основании одного разговора. Понаблюдайте и послушайте подольше, найдите основную линию беседы, повторяющуюся тему. Эта тема будет отражением текущего уровня мотивации вашего сотрудника. 

 

Об уровнях мотивации и о том, как развивать мотивацию у ваших сотрудников - наш тренинг «Мотивационное управление».  

 

Разговор об ответственности

 

Иногда окружающие вас люди ведут себя безответственно: нарушают обещания, обманывают, скрывают информацию, портят отношения с другими.

 

Рано или поздно вам придется начать говорить с ними об этих безответственных поступках. 

 

Для того, чтобы вы могли вести серьезный разговор, подготовьтесь к нему

Проблема разговоров о безответственном поведении часто заключается в том, что мы готовимся к нему вот так:

«Сколько можно терпеть?!!  Он пять дней подряд опаздывает, а я его жду по полчаса!»

После этого разговор выходит скандальный.

Если Вы хотите, чтобы этот разговор что-то изменил, задайте себе два вопроса:

Вопрос 1: О чем я хочу поговорить?

 

Разговаривайте о том, что действительно важно. То, что действительно расстраивает и обижает.

  • Если ваш подчиненный регулярно опаздывает, а Вам кажется, что это проявление неуважения? Разговаривайте об уважении.

  • Если ваш коллега допустил ошибку, Вы исправили ее, а он не извинился? Вы опасаетесь, что такое поведение станет нормой? Разговариваете об отношении к ошибкам

 

Для того, чтобы ответить на Вопрос 1 будьте честным с самим собой.

Вопрос 2. Что я хочу изменить этим разговором?

 

Поставьте себе цель. Что должно произойти после разговора? 

 

Не ставьте цель:

  • Он должен понять…

  • Нужно, чтобы он осознал…

  • Я должен ему все сказать…

 

Вы же не этого хотите? 

 

Вы хотите, чтобы этот разговор улучшил вашу жизнь:

  • Подчиненный перестанет опаздывать

  • Подчиненный будет предупреждать об опозданиях

  • Коллега будет сам исправлять ошибки

  • Коллега будет рассказывать о своих ошибках, а не скрывать их

 

Когда вы знаете, о чем вы хотите поговорить и что вы хотите получить в результате разговора, можно начинать.

Как вести серьезный разговор?

  1. Создайте безопасную атмосферу:  не обвиняйте, не ловите на обмане, не заставляйте собеседника угадывать, о чем будет разговор. Спокойно и прямо скажите, что Вы хотите обсудить.

 

Например: «Давай поговорим о том, как ты участвуешь в работе группы. Я хочу, чтобы работать стало легче . Готов поговорить со мной?».

 

Важно! Получите от собеседника однозначное согласие на этот разговор.

  2. Если собеседник меняет тему разговора, начинает обвинять Вас, оправдываться, уходить в детали – оставайтесь доброжелательным и настойчивыми.

 

Например: «Я понимаю, что тебе неприятно это слышать и ты думаешь, что позвал тебя, чтобы обвинять. Это не так. Я хочу найти лучшее для нас обоих решение. Давай обсудим?».

  3. Перечислите факты. Факты – это то, что можно наблюдать. Не домысливайте, не интерпретируйте.

 

Не конструктивно: «Тебе абсолютно наплевать на работу команды. Ты нас игнорируешь!»

Конструктивно: «На этой неделе ты не пришел на планерку».

  4. Озвучьте свои выводы. Скажите, к каким выводам Вы пришли. Не выдавайте ваше мнение за истину.

 

Не конструктивно: «Это все потому, что ты – эгоист! Это все знают!»

Конструктивно: «Это заставляет меня думать, что ты считаешь совместную работу неважной»

  5. Задайте вопрос. Задайте собеседнику вопрос о причинах его поведения.

 

«Почему ты так поступаешь?»

 

  6. Слушайте его очень внимательно! Дальше начнется обсуждение ситуации и поиск решения.

 

А если случится эмоциональный взрыв?

Тема разговора может быть неприятна  для вашего собеседника. Поэтому может произойти эмоциональный взрыв. Ваш собеседник «выплеснет» на Вас свой гнев, начнет обвинять Вас, демонстрировать негодование.

 

Как быть в таких случаях?

Если это произошло, старайтесь остаться конструктивным. Это значит нельзя:

  • Реагировать такой же эмоцией: «Хватить орать на меня!!! Ты – настоящий псих! С тобой невозможно разговаривать!»

  • Говорить о себе: «Да, мне тоже это не нравится. Думаешь, это приятно – каждый раз получать замечания от руководства по поводу твоих опозданий? Вчера меня полчаса за это отчитывали…»

  • Проявлять высокомерие: «Я не буду разговаривать с тобой в таком тоне. Сначала успокойся, потом продолжим».

Такие реакции ставят барьер между вами и собеседником, разрушают атмосферу безопасности и провоцируют новый конфликт.

 

СДЕЛАЙТЕ ВОТ ЧТО:

  1. Дайте собеседнику выговориться. Пусть говорит, пока не наступить длительная пауза. Молча слушайте

  2. Остановите предыдущий разговор. Выясните причину эмоции: «Давай остановимся. Ты сейчас злишься, я хочу понять, что именно тебя разозлило?»

  3. Выслушайте собеседника и обязательно поддержите его. Покажите, что Вы понимаете его эмоцию.

       «Теперь понятно. Конечно, это бесит, когда тебя перебивают и не слышат, то, что ты говоришь»

  4. При необходимости извинитесь или проясните свои намерения. «Прости, что так веду себя в этом разговоре. Я не хотел 

      давить на тебя. Я хочу, чтобы мы смогли решить эту проблему»

  5. Вернитесь к основной теме разговора.  «Объясни мне еще раз свою позицию, я постараюсь понять.»

 

Терпение, тактичность, понимание - вот что понадобится вам, если вы хотите успешно вести важные разговоры.

Научиться договариваться в сотрудниками, руководителями, клиентами - вы можете на нашем курсе «Переговорщик».

 

 

 

Как вести себя при жестких переговорах

 

 

Часто наши клиенты спрашивают нас, как вести себя в ситуациях, когда собеседник начинает вести жесткие переговоры с использованием манипуляций. Давайте разберемся с этим.

 

В переговорах манипуляции называют «Переговорными сценариями».

Цель сценария – «отвлечь» собеседника от его целей, вызвать эмоцию и заставить принять решение под влиянием этих эмоций.

Мы насчитали 15 таких сценариев.

Расскажем о пяти самых популярных.

  1. Вдовы и сироты

Это «мягкий» жесткий сценарий. Ваш собеседник начинает жаловаться на жизнь, просит войти в его положение и уступить ему. Например: «У нас сейчас очень сложные времена в компании, кризис, денег нет. Дайте, пожалуйста, скидку.»

 

   2. Кащей 

 

В этом сценарии в переговоры вводится еще один персонаж. Он как правило невидим и очень страшен. Ваш собеседник показывает вам, что это не он сам требует таких условий, а ДРУГОЙ ЗЛОЙ человек.

Например: «Я бы согласился и на 10 дней, но МОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ настаивает на том, что это должно быть сделано за 5. Он очень не любит ждать.» 

 

Все попытки связаться с «Кащеем» бесполезны – Вам не дадут с ним поговорить.

 

  3. Съесть по кусочку

Это – коварный сценарий, на который попадаются даже опытные переговорщики. Его суть заключается в том, что Вам не выдвигают все условия сразу, а «забирают» понемногу в каждых новых переговорах.

 

Например:

Переговоры № 1.

- Скиньте нам хотя бы 5%

- Хорошо, 5% я могу уступить

 

Переговоры № 2.

- Мы еще совсем чуть-чуть не вписываемся в бюджет. Можете «подвинуться» еще на 2%?

- Да, на 2%., думаю сможет

Переговоры № 3

- Спасибо, что идете нам навстречу. Мы не сможет оплатить всю сумму целиком сразу. Можно 50 на 50? …

В общем, Вы поняли: каждый раз от Вас требуют небольшие уступки, который в сумме могут сделать всю сделку невыгодной.

 

  4. Ультиматум

Самые тяжелый сценарий . Он запускается тогда, когда вы обговорили с собеседником все детали и уже считаете, что сделка у Вас в кармане. В этот момент вам выдвигают последнее условие и грозят разрывом договоренностей:

 

Например: «Если сейчас Вы не скинете еще 10%, я пойду покупать в другое место.»

 

  5. Золотые горы

Любимый сценарий крупных компаний.

Вам обещают дальнейшее сотрудничество, выгодные условия и большие заказы, если сейчас вы пойдете на уступки. При этом уступки требуют совершенно конкретные, а обещания – очень расплывчатые.

 

Например: «Сделайте это до конца недели. Вы же знаете, мы крупная компания и сможем обеспечить вас заказами на год.»

 

Что делать, когда вы видите переговорный сценарий?

 

Во-первых, порадуйтесь! Сценарий запускается только тогда, когда вы нужны вашему собеседнику.

Если бы вы были не нужны – он бы не тратил на вас свое время и переговорное мастерство. Чем жестче сценарий, тем больше нужда

 

Во-вторых, помните, что сценарий не направлен лично на вас. Это – всего лишь инструмент для достижений целей собеседника. Не поддавайтесь эмоциям, повторите себе «Это – сценарий». 

В-третьих, не отвечайте на сценарий: 

  • Не запускайте новый сценарий в ответ

  • Не идите на уступки

  • Не оправдывайтесь

  • Не втягивайтесь в обсуждение того, что не имеет прямого отношения к предмету переговоров

 

В-четвертых, стойте на своем!

Что бы ни говорил Ваш собеседник, как бы сценарий ни использовал – держите свою цель (свои условия, свои цены).

 

Как стоять на своем?

 

Запомните: что бы ни говорил Вам собеседник, какой бы сценарий ни использовал – держите свое первоначальное условие 3 раза.

По нашим наблюдениям, совсем немного людей способны спокойно, не отступая и не втягиваясь в эмоции 3 раза повторить то, что они хотят. Как правило, мы начинаем уступать уже после первого «выпада» нашего собеседника, а после жалеем о том, что уступили.

 

Для того, чтобы удержать свои условия, используйте схему принципиальных переговоров:

 

Позитивное отношение к собеседнику + условие

 

Например: «Мне нравится работать с Вами, и я хочу продолжить наше сотрудничество, но сейчас мой продукт стоит 100 тыс.

И так три раза :-))»

 

В теории звучит очень просто, на практике, в условиях жестких сценариев – сложно. В какой-то момент вам:

  • Станет страшно потерять собеседника

  • Захочется оправдаться

  • Захочется обвинить в ответ в на обвинение

  • …и даже захочется прервать переговоры

Не делайте этого! Держитесь!

Хотим предупредить, что после того, как вы откажитесь идти на уступки в первый раз, сила давления на вас возрастет – количество сценариев увеличиться. Не бойтесь, это значит, что вы все сделали правильно.

Если Вы будете вежливы и настойчивы - вскоре увидите, как заканчиваются сценарии и появляется возможность договориться.

 

Хотите потренировать работать с жесткими сценариями? Это можно сделать на тренинге «Переговоры в жестких условиях».